VOLTEANDO EL EMBUDO ….. Por France Torregroza

Después de haber visto el video de Joseph Jaffe, lo primero que puedo inferir es que el embudo de marketing tradicional se rompe, se puede apreciar que afrontamos un cambio de paradigmas en todo este mundo que se conoce como marketing.

 

Todos sabemos que para que un negocio, empresa o proyecto funcione se debe tratar bien a los clientes. Un buen servicio al cliente puede animar a los clientes a que repitan, a que generen mas que una compra una hermandad, a que compartan una doctrina y hagan eco de la misma valiéndose de herramientas que aunque a simple vista sean sencillas tales como Internet , los blogs y los medios sociales se han convertido en pieza clave. Para Jaffe, el concepto conocido como servicio al cliente debe elevarse a un nivel superior de hecho para el entorno empresarial que afrontamos se hace necesaria una reestructuración completa de los viejos paradigmas de marketing, por lo que la frase de Jaffe » dar la vuelta al embudo » esencialmente significa gastar menos recursos en la adquisición de nuevos clientes y un mayor gasto en el reconocimiento y retención de los clientes actuales. Estos clientes satisfechos, a su vez, pueden estar autorizados a compartir su experiencia de la marca con sus compañeros y convertirse en un nuevo canal de adquisición de clientes. Las empresas que hacen este cambio, dice Jaffe , adquirirán nuevos clientes a través de referencias a una fracción del costo de adquisición de los clientes a través de los medios de pago.

Otra cosa que plantea Jaffe es cómo utilizar los clientes existentes para ganar otros nuevos“. En algún momento vamos a quedar sin clientes», dice Jaffe. «Tenemos que mantener a los clientes, así que no tenemos que ir siempre en busca de otros nuevos.» «El pensamiento convencional sostiene que cuesta alrededor de cinco a 10 veces el monto de adquirir un nuevo cliente que lo hace para mantener una ya existente «, dice Jaffe en su libro. » Con el advenimiento de la Internet y otros medios electrónicos de marketing, estos números sólo inclinación mayor a favor de la retención. » Por todo lo anterior es fácil dilucidar que el servicio al cliente debe esforzarse por hacer a cada cliente feliz.

 

Además, el servicio al cliente ya no se basa en una oficina corporativa. Cada vez más, se está llevando a cabo en el dominio público , en sitios web de reseñas y redes sociales para ya no toparse con la triste historia que un Viernes a las 5:00 p.m ya nadie responde el teléfono.

En su lugar, las empresas deben comprometerse a personal centros de llamadas de servicio al cliente durante los fines de semana, respondiendo a mensajes de correo electrónico rápidamente , y mantener un sistema de control de los medios sociales y sitios web a diario para las quejas de los clientes que demandan atención . La adaptación a este entorno probablemente requerirá más recursos y la planificación estratégica. De acuerdo con la estrategia de Jaffe, usted debería ser capaz de tirar de los recursos de sus esfuerzos de adquisición. Esta estrategia de servicio al cliente de primera clase también se alimenta en el enfoque basado en la retención de Jaffe. Los clientes satisfechos son más propensos a continuar con la compra con usted y lo remitirá a los amigos, lo cual es vital para hacer el trabajo embudo volteado.

«La innovación es un desafío y no un drama, una oportunidad y no una amenaza» Amparo Moraleda (IBM) Por: France Torregroza

Para nadie es un secreto que nos desenvolvemos en una sociedad netamente consumista, ávida de nuevos productos y/o servicios, siempre en la búsqueda del quien da mas, el problemas es que para estos tiempos mucho de dichos nuevos productos y/o servicios carecen de inspiración o son poco prácticas. Entonces, ¿cómo pueden los expertos en desarrollo de productos dar en el clavo de la innovación?

 

Hay que tener claro que innovar no es siempre es sinónimo de éxito en muchos casos se realizan estudios de mercado, se tiene en cuenta la opinión del cliente, se le da rienda suelta a los desarrolladores y expertos pero infortunadamente el producto y/o servicios no obtiene los resultados esperados no hace feelling con el consumidor.

 

Entonces, ¿Qué hacer?, Goldenberg, Horowitz, Levav, Mazursky, nos hablan en su articulo titulado … Como dar en el clavo de la innovación acerca de un proceso sistemático, para mi entender otra manera de hacer las cosas, pensar desde otro punto de vista, plantear escenarios a través de algo que ya existe. En dicho proceso se hace uso del algo conocido como los cinco patrones de la innovación: sustracción, multiplicación, división, unificación de tareas y modificación en la dependencia de atributos, debo ser honesta con el lector que desconocía de la existencia de los mismos.

 

Que se pretende entonces con la aplicación de estos pasos, centrar toda nuestra atención en el producto buscando siempre la generación de ideas lo que nos conllevaría a una mejora sustancial tanto en la calidad como en las características del producto, además de incentivar hacia un nuevo enfoque al momento de desarrollar los productos

The Seven Choices of Exceptional Leaders

Leadership Freak

#1. Choose to be known for what’s in your heart.

Intelligence and skill matter most when they express your heart. Leaders who bypass their heart end up cold.

#2. Choose small now.

Don’t wait for dramatic. Don’t despise small steps that produce small results. Do something small rather than nothing at all.

Small beginnings that express your heart
take you further than no beginnings.

#3. Choose to develop people.

Your future is others. Without people the greatest program, project, or initiative dies.

Who precedes what.

Begin with their current state.

Identify a strength.

Put it to use.

Fix weaknesses that limit strengths.

Wishing people were different is a self-protective excuse for keeping things the same.

Spend time with “dumb” people who are willing to learn; forget smart people who won’t. Those who refuse to grow must go!

#4. Choose to help others do most of the things you do

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When Projects Fail

Leadership Freak

We had a project fail.

1. Let it sting. Soothing pain is for babies, not big boys and girls. Team members who don’t care about losing are losers. Don’t sooth discomfort by minimizing failure, but don’t overreact, either.
2. Expect responsibility. Blamers are covering for something they should have done. Finger-pointing is the loser’s way of getting out of the spotlight.
3. Remember what worked and why.
4. Celebrate wins. One failure isn’t reason to stop celebrating all successes. Don’t give failure so much power that it turns out the lights.
5. Make it personal. Ask, “How did we let each other down?”
6. Step up to excellence not down to mediocrity. Excuses are the path to ease, insignificance, and irrelevance. «How can we be better?»
7. Pick the scab. Dig into issues optimistically and respectfully. The goal is improving next time, not blaming and putting down.
8. Don’t assume you know the reasons for failure.
9. Evaluate the…

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The world’s most innovative companies

Why Encouragement Fails – What to Do About It

Leadership Freak

He quietly explained, “Tell me my work matters.”

We were in the living room discussing his role in our organization, when he said, “Sometimes I get discouraged.”

I asked, “How would you like me to treat you when you get discouraged?”

He said, “Encourage me.”

I asked for explanation.

Negotiating encouragement:

Avoid treating others the way you want to be treated. If everyone was like you, that strategy would be perfect. Treat others the way they want to be treated.

Negotiation begins when you ask, “How would you like me to treat you when…?”

Invite others to explain what encouragement looks like when:

1. Projects are succeeding and they’re winning.
2. Feedback is given, positive or negative.
3. Projects are failing and they’re struggling, discouraged, or defeated.
4. “No,” is the answer.
5. New challenges or opportunities emerge.

Tip: Avoid encouraging only during down times. The way you treat others when things are going well either…

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Preguntate Por qué y no por el Qué “People don’t buy what you do; people buy why you do it.” Simon Sinek. Por: France Torregroza Mancera.

A lo largo de mi carrera de Administración de Empresas, he escuchado en reiteradas ocasiones la siguiente pregunta:

¿Para qué existen las empresas?, muy seguramente de forma consciente e inconscientemente se habrá cruzado  por la mente de alguno de mis compañeros de clase e incluso por la mía la respuesta para producir dinero.

Por lo que nos es de extrañar que las organizaciones suelan realizar su planeación estratégica, incluso llegan a desarrollar su modelo de negocio, con base en la producción de dinero. Este tipo de enfoque causa que las empresas desaparezcan en poco tiempo, o que en el mejor de los casos, pasen sin pena ni gloria como una más del montón.

Muchas empresas pueden llegar a ser líderes en algún momento porque su producto es sumamente innovador o porque su propuesta de valor en ese momento único del tiempo es mejor que el de otras. Sin embargo tanto el producto y la propuesta de valor pueden ser imitados en muy poco tiempo, como consecuencia, la posición de liderazgo se pierde.

Hasta este punto seria valido cuestionarnos ¿Por qué marcas como Apple inspiran?,  ¿Por qué los grandes líderes inspiran? ¿por qué grandes oradores motivan e inspiran? Como es que algunas empresas y líderes, son capaces de inspirar mientras otros no lo logran, será que en algún momento de nuestras vidas nos hemos detenido a cuestionarnos Porqué y no por el Qué.

En su conferencia Simon Sinek pretende explicarnos de manera más que sencilla didáctica algo que él denomina como el Círculo de Oro. Todo se basa en tres círculos donde cada uno describe: ¿Por qué? ¿Cómo? y ¿Qué?.

Por lo general todos sabemos qué hacemos, algunos sabemos cómo lo hacemos, pero muy pocos sabemos por qué lo hacemos, la mayoría en la cual me incluyo responderíamos que obviamente lo hacemos por dinero, o en el peor de los casos lo hacemos porque nos toca, para Sinek el dinero simplemente es una consecuencia, un resultado; lo que realmente tiene relevancia es en por qué realmente se hace lo que se hace y por qué a alguien le va a importar.

Para Sinek, Apple es uno de los mejores ejemplos que toma como referencia durante su discurso, y da su punto de vista acerca de que no todo en esta vida es ganar dinero, así que, tanto si tienes un negocio como si quieres llegar de otro modo a la gente.

En otras palabras las personas no compramos lo que hace una marca, sino que compramos por qué lo hacen. Esta es la gran diferencia, por esa razón, cuando se vaya a contratar a alguien se debe hacer porque esa persona cree en lo que haces y no porque necesita un trabajo. La diferencia es que las primeras trabajarán convencidos, porque lo creen; y las segundas sólo lo harán por el dinero.

Desde un punto de vista estratégico, la importancia está en que todos los planes de la compañía deben ser orientados en esa dirección. De tal forma no sólo se produce dinero, también se asegura la sostenibilidad de la compañía en el largo plazo.

 Desde un punto de vista laboral deberíamos recordar siempre que no sólo debemos inspirar a nuestros clientes, debemos también inspirar a nuestros colaboradores, se puede tener a los mejores expertos y trabajadores para la compañía, pero hay que tener en cuenta que los mayores aportes al éxito de la organización vendrán de aquellos que creen en el “por qué” de la empresa.

En conclusión el objetivo no es hacer negocio con todos aquellos que necesiten lo que tú tienes, es hacer negocios con la gente que cree en lo que tú crees”. 

 

«Hay líderes y hay quienes lideran… Los líderes sostienen una posición de poder o influencia. Quienes lideran, nos inspiran. Seguimos a quienes lideran no porque tengamos que hacerlo, sino porque queremos hacerlo. Seguimos a quienes lideran, no por ellos, sino por nosotros mismos.» Simon Sinek

http://www.portafolio.co/economia/las-exportaciones-junio-subieron-56-ciento

http://www.portafolio.co/economia/las-exportaciones-junio-subieron-56-ciento

El management del Siglo XXI: Innovación y Tecnología “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”. Albert Einstein. Por: France Joli Torregroza Mancera

 

Aunque se lea trillado  y parezca frase de cajón no encuentro mejor manera de dar inicio a este ensayo sino recordando que no cabe duda que la mayoría de los seres humanos padecemos de aversión al cambio, siempre habrá una excusa y siempre habrá un pero, por eso no es extraño que este mismo caso se presente en las organizaciones como consecuencia de la toma de decisiones temerosas. Para un hombre de negocios, llámese gerente, director o propietario, el no cambio puede ser peligroso y hasta fatal. Seguir haciendo lo mismo lo va a llevar al mismo lugar,  a entregar el mismo producto o servicio, sin diferenciación, siguiendo la misma rutina.

Gary Hamel en su video, más que hacernos caer en cuenta cuestiona que no se puede seguir operando bajo el mismo modelo de negocios de hace dos siglos atrás, es ilógico que en una sociedad como en la que vivimos en la que todo se transforma a pasos agigantados, lo que hoy puede marcar la pauta seguramente mañana ya no lo será, para sorpresa mía y por lo que muestra Hamel aun encontramos algunas compañías haciendo uso de teorías y herramienta que no ofrecerán resultados satisfactorios.

Evidentemente, el proceso de adaptación no es sencillo ni inmediato. Las organizaciones no pueden cambiar de un día para otro ya que, al estar sometidos a la inercia, la incertidumbre, el contexto económico etc., es difícil la toma de decisiones arriesgadas pero tampoco podemos ir gerenciando y pensando que poseemos estructuras infalibles, que a nosotros no nos afectaran los cambios, las crisis económicas y todos esos factores de tipo externo y/o interno que siempre estarán a la orden del día.

Tarde o temprano todo modelo de negocios llega al punto de rendimientos decrecientes y en estos días más bien temprano que tarde, sino recordemos el caso de empresas dinosaurio como Kodak y General Motors, consideradas en sus años dorados grandes, dominantes y temibles pero con el pasar del tiempo no tuvieron la suficiente capacidad de respuesta ante los cambios del entorno, eso también comprueba que no siempre el más fuerte, sobrevive sino el que se adapte mejor al cambio.

Ahora bien y teniendo en cuenta lo mostrado por Hamel en el video…. Que podemos hacer para no ser dinosaurios y mucho menos quedarnos con la visión de hace dos siglos atrás?, pues el mismo Hamel nos da la repuesta: innovación y tecnología. Pues no siempre el éxito empresarial no se consigue por la excelencia operativa, sino con innovación buscando en todo momento nuevas formas de movilizar el talento, asignar recursos y desarrollar estrategias.

Para Hamel todos en la organización son una pieza valiosa en el proceso de innovación, innovar no solo es de los altos mandos y ese es una de las falencias de las organizaciones no tienen en cuenta a la primera línea como la llama Hamel. Se necesita de la creatividad de todos, se requiere de liderar, motivar y aprovechar las energías del equipo.

La misma tecnología también es una muestra de innovación y sino veamos los ejemplos de wikipedia, ebay entre otras.

 Las redes sociales no se quedan atrás en el impacto sobre el management desde decidir si la empresa debe o no estar en determinada red social, hasta cómo estar presente: con una marca de producto determinado, con una campaña o a nivel marca corporativa. El manangement se encuentra ahora incorporando el concepto de fans y seguidores como una nueva instancia además de consumidor y comprador.

Para concluir hay que estar preparados para romper con el pasado. Las empresas que conquistarán el mañana serán aquellas que creen valor y para ello se necesita innovar en management y aunque suene shakesperiano … Innovar o no innovar, esa es la cuestión.

 

Looking Down on Young Leaders

Leadership Freak

The hope for dying organizations isn’t found in old leaders who don’t have the guts to say they created the problem.

Organizations reflect the age and attitude of their leaders. The older some grow, the more they lean toward no, and “no” isn’t going anywhere.

Transform organization by integrating young leaders.

Dedicated young leaders:

1. Feel impatient.
2. Address issues elders sweep under the carpet.
3. Complain when stuck in bureaucracy.
4. Consistently ask, “Why?”
5. Care deeply.
6. Yearn to make a mark.
7. Embrace diversity.

Problems with young leaders:

1. Immaturity reflected in short attention spans and lack of follow through.
2. Arrogance during success and defeat during failure.
3. All or nothing thinking.
4. Overconfidence and/or insecurity.

Worst:

Young leaders struggle because old leaders look down on them. “They haven’t paid their dues.”

Organizations that force young leaders to
conform end up with more of the same.

10 Tips for young leaders:

1. Expect to prove yourself. You aren’t being picked on.

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